1 ... 30 31 32 33 34 35 36 37 ... 139

ОПЕРАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ - Г. Екатеринбург, 8 марта 2015 г. Том Екатеринбург – Алматы –...

страница34/139
Дата05.05.2018
Размер11.98 Mb.
Просмотров64
Скачиваний0

ОПЕРАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ


В.Э. Гайдабура,

научный руководитель Л.Т. Овчинникова

Российская Федерация, г. Екатеринбург, Российский государственный профессионально-педагогический университет
Образовательные учреждения представляют сегодня сложные многопрофильные структуры, зачастую имеющие крупную филиальную сеть и, как правило, располагают несколькими площадками для реализации своей образовательной деятельности и управления. Вследствие этого и усилившихся процессов интеграции в образовании, университеты, вузы имеют распределенную иерархическую систему управления. Корпоративные стратегии таких образовательных учреждений требуют перманентной ее трансформации и, соответственно трансформации ее части – операционной стратегии. Операционная функция образовательного учреждения не достаточно изучена, поскольку это далеко не главная функция образовательного учреждения и бюджетное финансирование в годы плановой экономики не стимулировали к ней интереса с точки зрения минимизации затрат. С развитием коммерческого образования, университеты и вузы вынуждены планировать свои бюджеты, заниматься оптимизацией расходной его части. В этой связи и возникает проблема трансформации операционной функции, повышения ее эффективности.

В промышленности, финансовой сфере актуальность этих вопросов стояла давно, поэтому в этих областях наработан определенный опыт решения оптимизации операционной функции. Пожалуй, в качестве самого эффективного и последовательно внедряемого опыта трансформации операционной функции можно назвать «Toyota», где процессы совершенствования начались почти 40 лет назад. По этому пути пошли многое крупные отечественные и зарубежные корпорации. В финансовой сфере известен опыт Bank of Amerika, UniCredit. Сбербанк России с 2008 года разработал программу трансформации операционной функции, которая успешно внедряется и получен значительный эффект от ее реализации.

Для оценки и анализа операционной функции было проведено исследование в Институте экономики и управления (ИнЭУ) РГППУ (сейчас факультет экономики и управления РГППУ).

Для проведения исследования была собрана экспериментальная группа, состоящая из студентов третьего курса ИнЭУ.

Были определены следующие цели исследования:

1. Консолидация информации о существующих функциях и конечных продуктах в функциональных подразделениях учреждения.

2. Выявление дублирования функций, функций с избыточными транзакциями в документообороте.

3. Оптимизация маршрута документооборота, оптимизация согласований документа, излишне генерируемых документов и функций.

4. Исключение избыточных функций.

5. Сравнительный анализ организационной структуры и матрицы функций.

6. Обеспечение сохранности оптимального набора функций при переходе на новую организационную структуру.

7. Оптимизация операционных (бэк-офисных) процессов.

Для достижения целей исследования, были поставлены следующие задачи:

1. Обеспечить сохранность функций.

2. Обеспечить оптимизацию функций.

3. Оптимизация процессов.

Для этого исследования были сформулированы следующие определения:

Функция:

1. Основная интегральная задача, за реализацию которой отвечает подразделение в процессе регулярной деятельности.

2. Сфера ответственности руководителя подразделения.

3. Результат реализации функции - несколько конечных продуктов.

Конечный продукт:

1. Является конечным результатом реализации функций подразделении.

2. Требует временных трудозатрат, может быть измерен количественно.

3. Для количественного измерения конечного продукта может быть использована система показателей эффективности.

Так же был прописан порядок взаимодействия подразделений:

Подразделения осуществляют анализ функций и конечных продуктов.

Экспериментальная группа:



  • Содействует подразделениям в проведении анализа функций и конечных продуктов.

  • Осуществляет контроль качества и достоверности информации.

  • Рассматривает результаты анализа функций, конечных продуктов и трудозатрат.

  • Готовит итоговую информацию руководству.

Задачи экспериментальной группы:

  • Ответы на вопросы подразделений по методологии проведения анализа.

  • Ознакомление с документами, регламентирующими деятельность подразделений.

  • Получить глубокое понимание функций, процессов и задач, осуществляемых подразделением.

  • Обеспечить критический анализ информации, предоставленный подразделениями, в разрезе функций, конечных продуктов и трудозатрат.

  • Обеспечить полноту отражения выполняемых функций как регламентируемых, так и не регламентируемых.

  • Обеспечить полноту отражения невыполняемых, но регламентируемых функций.

Первым этапом было организационное собрание, на котором были обозначены цели и задачи исследования, проведено обсуждение основных методов и инструментов исследования. Одним из инструментов, проводимого исследования, было выбрано анкетирование. Разработано 2 вида анкет (для сотрудников кафедр и для администрации института), целью которых стояло выявление основных проблемных точек, а также предложения по повышению эффективности деятельности института

Исследование предполагало определение эффективной организации пространства. Предложено оптимизировать расположение кабинетов, относящихся к компетенциям кафедр, эргономичную планировку кабинетов, создание одной комнаты для лаборантов кафедр.

Изучение и анализ документооборота ИнЭУ выявил его неоптимальность по объемам и длительность прохождения документов по иерархиям управления.

Проведенное исследование выявило следующие болевые, проблемные точки:



  • Сложная, многоуровневая структура операционной функции, в результате чего низкий уровень эффективности управления ей. Нет единой операционной модели.

  • Разные используемые IT-платформы.

  • Низкий уровень централизации. Операционная функция рассредоточена на всех уровнях института. В результате чего не достаточно эффективна учебная и коммерческая деятельность.

  • Значительные различия в уровне эффективности и исполнительской дисциплины между кафедрами, подразделениями.

  • Избыточная сложность процессов, процедур и документооборота.

  • Бумажный документооборот, большая длительность прохождения документов.

  • «Непрозрачная» система финансирования.

Таким образом, операционная функция присутствует на всех уровнях института и ее реализацией занято значительное количество работников, преподавателей, руководителей, занимающихся, в том числе, и образовательной деятельностью. Операционная функция-децентрализована. Нет четкого разграничения между операционной, образовательной и коммерческой деятельностью. На эффективность работы влияет, в том числе, недостаточное сопровождение IT-процессов. Персонал, выполняющий операционные функции подчинен дирекции, заведующим кафедрами, ученым секретарям. Нет аппарата и, соответственно, руководителя, который бы четко определил функционал подразделений, занимающихся операционной функцией и прописал алгоритмы работы и стандартные процессы взаимодействия и документооборота.

Изучение имеющихся источников информации и опыта преобразования операционных функций в крупных компаниях, показали, что для образовательного учреждения основными принципами трансформации операционной функции образовательного учреждения являются:



  • Консолидация операционной функции в централизованных и специализированных подразделениях.

  • Повышение эффективности за счет централизации.

  • Освобождение подразделений, занимающихся образовательной деятельностью, коммерческой от операционной функции, освобождение времени для коммерческих функций – продаж образовательных продуктов и услуг университета.

  • Внедрение стандартов операционной функции: разработка и внедрение стандартных процессов. Идея оптимизации ключевых процессов получила развитие в направлении Total Cycle Time Reduction (сокращение времени циклов), это представляет собой реинжиниринг процессов, сфокусированный главным образом на сокращение длительности бизнес-процессов.

Соответственно это потребует изменение организационной структуры университета, создание центра обработки информации, вертикали подчинения операционной функции одному из проректоров. Нами были сформулированы предложения по концепции модели операционной функции образовательного учреждения:

  1. Консолидация операционной функции на уровне Университета РГППУ.

  2. Перераспределение функций – передача операционной функции на уровень Университета. Соответственно, высвобождение времени для учебной и коммерческой деятельности на факультетах.

  3. Стандартизация процессов. Единая система оценки результативности процессов.

  4. Организация пространства.

  5. IT- поддержка операционной функции на основе единой IT – платформы.

  6. Разработка комплексной и прозрачной системы показателей оценки эффективности операционной функции с привязкой к системе мотивации.

  7. Создание централизованных центров, обеспечивающих конкурентные преимущества: CALL-центра и др.

Сегодня любая организация должна адаптироваться к происходящим изменениям в экономике. И внутренние перемены всего лишь часть изменений, но в отличие от глобальных изменений, они достаточно понятны. Внутренние изменения, в том числе, и организационные, как правило, генерируются руководством. Поэтому многие сотрудники чувствуют некоторое принуждение, администрирование в проводимых преобразованиях. В этом состоит вся сложность преобразований или оптимизации. Причем сотрудники сопротивляются не изменениям, а попыткам изменить себя (так сформулировал эту проблему Ричард Беххард).

Опыт многих компаний при разработке программ преобразований показывает, что переменам предшествует процесс обучения, что создает команду единомышленников. Лидером такой команды обязательно должно быть первое лицо организации. Смена стратегий, организационных структур, трансформаций процессов недостаточна, если не сопровождается переменой в мышлении, осознанием необходимости таких перемен.

Литература



  1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишер, 2014. 472 c.

  2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2013. 314 c.

  3. Мюрдок Дж. Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 464 c.

  4. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. 208 c.

Разработка Кодекса поведения студента по профилю «антикризисное управление»


А.Б. Галкина,

научный руководитель М.Г. Орлова

Россия, г. Новосибирск, Сибирский государственный университет путей сообщения
Образование сегодня может и должно выполнять такую функцию, как формирование профессиональных и ряда новых личностных качеств человека (критическое отношение к себе и своим стереотипам и привычкам, осознание необходимости преодоления косных взглядов, формирование новых ценностных ориентаций, более гибкого мышления, установок на диалог и сотрудничество). Однако ценностям образования приходится утверждаться в социуме с большими трудностями: снятие или отсутствие здравых рамочных условий реализации процесса [1]. Возможно, что именно модель поведения, воплощенная в форму Кодекса, позволит студенту вопреки веяниям свободы слова и устоев, понять и принять условный контур – идеал человека и специалиста по антикризисному управлению.

Известно, что модель поведения – это целостный комплекс знаков (речевых, неречевых, поведенческих), направленный на создание некоторого образа. Модель поведения может быть выбрана осознанно или сформироваться самопроизвольно.

В повседневной жизни поведение другого человека воспринимается как целостный образ. Выразить свою позицию человек может одновременно разнообразными средствами. Так, проявление симпатии к какому-либо человеку сопровождается не только словами о своих чувствах, но и мягкими интонациями голоса, приветливым взглядом. Этот комплекс знаков и образует модель поведения. Модель воспринимается как единое целое.

Например, авторитарное поведение включает в себя безапелляционность суждений, категоричный тон, характерную жестикуляцию. Целостность модели нарушается, когда входящие в ее состав элементы противоречат друг другу; например, печальная новость, о которой сообщается с ироничной интонацией [2].

В жизни каждая модель поведения у разных людей воплощается по-разному. Большая часть моделей поведения в повседневной жизни не является объектом специального изучения, но среди множества моделей имеются такие, которые становятся предметом специального изучения. Это этикетные модели (предписания) и стратегические модели [2].

Этикетные модели – правила поведения, предписываемые каждой профессии. Например, этические требования, предъявляемые к врачу и дипломату, различаются между собой. Стратегическая модель – комплекс предписаний по использованию инструментов для выполнения этических предписаний.

Антикризисный управляющий – это тип руководителя, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль), а также индивидуальными качествами личности. Наиболее полное описание специалиста по антикризисному управлению (АУ) дает его модель. Однако студенты в подавляющем большинстве не имеют представления о существовании такой модели и модели выпускника по профилю «Антикризисное управление». В то время как содержание этих моделей может послужить эффективной стартовой площадкой для мотивации студента на профессиональную деятельность.

Отсутствие механизма соотнесения этих моделей побудило авторов статьи предложить к разработке проект Кодекса профессионального поведения студента по профилю «Антикризисное управление».

Кодекс поведения студента необходим для регулирования поведения студентов и подготовки высококвалифицированных специалистов в области антикризисного управления.

Содержание Кодекса, на наш взгляд, должно отражать следующие направления:



  1. Административная составляющая – соблюдение норм и правил (Устава) учебной организации.

  2. Стратегическая составляющая – контроль и оценка результатов, осуществление коррекции учебной деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, участие в системе мер поощрений (наказаний).

  3. Инновационная составляющая – целенаправленное изучение новшеств в различных сферах экономики, их оценка и селекция, создание условий для внедрения в учебную практику.

  4. Воспитательная составляющая – создание в студенческой среде благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, пропаганда стандартов поведения.

  5. Лидирующая составляющая – инициативное и интегрирующее воздействие на интересы студентов одной учебной среды для предотвращения противоречий. От этой составляющей зависят общий настрой в учебной работе и сохранение внутреннего единства группы.

  6. Ролевая составляющая – готовность к изменениям в ролевых позициях. В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. Остановимся на этой составляющей подробнее. Личность будущего специалиста влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание – подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную. Роль – это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель будущего менеджера.

  7. Образовательная составляющая – объединяет в себе агрегированный набор знаний, умений и компетенций, которыми постепенно должен овладеть студент.

Так, структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать будущий выпускник по АУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность. Дисциплины, составляющие основу подготовки – менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет и др.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50%). Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой – из двадцати), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией организаторской функции. Эта группа имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АУ. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии. Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура – личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т.д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

1) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;

2) сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;

3) организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

4) обосновать концепции надежности и законности;

5) предусмотреть различные пути проведения контроля;

6) интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы. Более того, постепенная адаптация студента к решению возникающих проблем, связанных с учебно-воспитательным процессом в ВУЗе, может стать практическим этапом формирования названных выше профессиональных умений.

Важной составляющей модели менеджера по АУ является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта. Оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией. Но Кодекс поведения студента должен учитывать возможности изменения психологических характеристик под влиянием образовательной среды.

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего. Кодекс поведения студента будет учитывать усредненный уровень интеллекта.

В целом, можно сказать, что студент, который будет осознанно и открыто стремиться соблюдать положения Кодекса поведения, в наиболее полном объеме будет соответствовать стандарту выпускника по профилю «Антикризисное управление».


Литература



  1. Орлова М.Г. Технологии сорсинга в образовании / Достижения вузовской науки: сборник материалов XII Международной научно-практической конференции / под ред. С.С. Чернова. Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. С. 143-147.

  2. Новаковская О.А. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях: учебное пособие для студентов экономических специальностей. Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2007. С. 35-37.

Каталог:

filedirectory -> 3468
3468 -> Сборник тезисов докладов V межвузовской студенческой научно-практической конференции 3 декабря 2009 г., Екатеринбург
filedirectory -> Социальная значимость магистратуры по направлению подготовки 44. 04
filedirectory -> Важнейшие задачи, которые решаются в процессе освоения магистерской образовательной программы
3468 -> Биография Ивана Александровича Ильина достаточно известна
3468 -> Сборник тезисов докладов Межвузовской студенческой научно-практической конференции 19 ноябрь 2009 г., Екатеринбург


©2018 Учебные документы
Рады что Вы стали частью нашего образовательного сообщества.
?


opisano-li-v-biblii-3.html

opisatelnie-issledovaniya.html

opisivaemij-sanatorij-s.html

opistorhisi---gelmintoz.html

opistorhoz-kaz-evgeniya.html